A SIKER GRC-SZABÁLYAI

Az OCEG úgy definiálta a GRC-t mint „azon képességek integrált együttese, amelyek képessé tesznek egy szervezetet arra, hogy megbízhatóan elérje céljait, szembenézzen a bizonytalansággal és tisztességesen járjon el.” A meghatározást Scott L. Mitchell, az OECG alapítója publikálta 2007-ben az International Journal of Disclosure and Governance-ben.

A GRC szervezeti stratégiát jelent a vállalatirányítás, a kockázatok, valamint az iparági és kormányzati előírásoknak való megfelelés menedzseléséhez. Ennek a stratégiának az a célja, hogy egységesítse és kiigazítsa egy vállalat megközelítését a kockázatmenedzsment és a szabályzati megfelelés területén. Ezen folyamatok megerősítése és racionalizálása segíthet javítani az üzleti teljesítményt és támogatni a vállalat irányító testületeinek döntéshozatalát.

A GRCEssentials projekt a vállalatirányítás, kockázatmenedzsment és megfelelés koncepcióit ötvözi egy olyan elméletben, amely megkönnyíti ezek bevezetését a mikrovállalkozások számára saját üzleti és munkakörnyezetükben. A projekt szellemi eredményei egyszerre tartalmaznak tananyagokat, egy képzési platformot és egy gyakorlati módszertant. A GRCEssentials projekt mérhető fejlődést hozhat a vállalkozások teljesítményében azáltal, hogy elősegíti hatékonyságukat, eredményességüket és rugalmasságukat. A projekt eredményeként a vállalkozások versenyképesebbé és hosszú távon is fenntarthatóvá válnak, felvértezve a GRC-hez kapcsolódó ismeretekkel, gyakorlati készségekkel és eszközökkel.

A GRCEssentials projekt további célja, hogy segítsen megérteni az oktatóknak, tanulóknak és általában a szakmabelieknek a vállalatirányítás, a kockázatmenedzsment és szabályzati megfelelés alapjait, valamint azt, hogyan támogathatja ezen irányelvek bevezetése a szervezet rövid és hosszú távú terveinek elérését.

A GRC-modell sikeres bevezetéséhez a következő lépéseket szükséges megtenni:

ERŐS ELKÖTELEZŐDÉS VEZETŐI SZINTEN

A GRC-modell akkor sikeres, ha valóban hozzájárul az üzleti célok eléréséhez. Mind az igazgatótanácsnak, mind a vezetőségnek el kell köteleződnie a GRC-célok mellett, és jó példával kell elöljárnia. A vezetőknek kell a vállalat csúcsán megadni az alaphangot, és szavakkal és tettekkel is rendszeresen ki kell fejezniük következetes elköteleződésüket. Az alkalmazottaknak meg kell győződniük arról, hogy a vezetőség őszintén elkötelezett a küldetés, a jövőkép és az értékek mellett, különben nem veszik komolyan a folyamatot.
HOGYAN KEZDJÜNK NEKI?

Az elején érdemes tisztázni a GRC-modell általános céljait, vagyis azt, hogy mit kell elérnie és hogyan támogathatja az üzleti célkitűzéseket. A GRC-modellt az igazgatótanács, a vezetőség tagjaiból és független személyekből álló grémiumnak kell megterveznie, irányítania és értékelnie. Hasznos lehet továbbá a GRC-feladatokat ellátó munkatársaknak útmutatást és speciális képzést biztosítani a GRC-alapelvekről.
VILÁGOS SZEREPEK ÉS FELELŐSSÉGI KÖRÖK KIJELÖLÉSE

Válasszuk ki a szervezet különböző szintjeiről azokat a személyeket, akik a GRC terület vezetői lesznek! Határozzuk meg minden egyes GRC-szerepkör munkaköri leírását és teljesítményük értékelésének kritériumait! Rendszeresen beszéljük át a kijelölt vezetőkkel azon értékekről, amelyek képviseletét elvárjuk tőlük, valamint arról, hogyan szeretnénk, ha ezeket megosztánák, követnék és nyomon követnék. Nem szükséges, hogy az egész szervezeten belül egyetlen nyilvántartási rendszer működjön, ha a vezetőség úgy működtet különböző rendszereket, hogy azok lehetővé tegyék a hatékony egyeztetést és információáramlást.
CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

Az igazgatótanács felelős a GRC céljainak meghatározásáért. Ezért fontos meghatározni és összehangolni azt, hogy mit akar elérni a szervezet az általa képviselt értékekkel és az elfogadható kockázati szintekkel. A legfőbb célt le lehet bontani mérhető üzleti célokra, amelyek egybevágnak a küldetéssel, a jövőképpel és az értékekkel. Hasznos lehet olyan célokat kitűzni, amelyek egy adott időkeretben határozzák meg a kívánt értékindikátort, valamint megszabni néhány olyan indikátort, amely megkönnyíti a vezetőségnek annak felmérését, vajon eléri-e a szervezet az üzleti céljait a megadott toleranciahatárokon belül. Végezetül, ajánlott kommunikálni a célokat a külső stakeholderek felé.
MINDEN STAKEHOLDER ÉRDEKÉRE TEKINTETTEL LENNI

Lehetőséget kell teremteni, hogy a stakeholderek is elmondhassák a gondolataikat a vállalatirányításról, a teljesítmény biztosításáról és menedzseléséről, a kockázatokról és a teljesítményről. A munkavállalóknak és a stakeholdereknek érezniük kell, hogy a véleményüket értékelik azáltal, hogy visszajelzéseiket figyelembe veszik, és korrekciókat hajtanak végre azok alapján. Jó gyakorlatnak számít a stakeholderek véleményének fontosságát hangsúlyozni. Tanácsos továbbá a megszerzett információkat arra használni, hogy megoldjunk problémákat, építsük a munkavállalók bizalmát és hitét a szervezet elköteleződésében az értékek és a GRC megvalósítása iránt.
NAGY HATÁSSAL BÍRÓ TERÜLETEK AZONOSÍTÁSA

Az egyik lehetőség az olyan, a külső és belső környezetben bekövetkező változások állandó figyelemmel kísérése, amelyeknek közvetlen, közvetlen vagy kumulált hatása lehet a szervezetre. Mi több, a legfontosabb szempontok állandó figyelése és periodikus értékelése lehetővé tesz a vezetőség és az igazgatótanács számára annak eldöntését, hogy az idők során hatékonyan és eredményesen működik-e a modell. Fontos megérteni és adaptálni a belső üzleti kontextust a meglévő stratégiával, szervezeti struktúrákkal, legfontosabb folyamatokkal és erőforrásokkal (emberi, anyagi, információs, technológiai, létesítményi stb.) együtt.
VILÁGOS CSELEKVÉSI TERV

Kulcsfontosságú egy olyan terv kidolgozása, amely biztosítja a követelményeknek való megfelelést és elkészíti a szükséges jelentéseket a vezetőség, az igazgatótanács és a stakeholderek számára. Szükséges továbbá egy formális nyilatkozat kiadása azon központi értékekről, amelyeket a szervezet magáénak vall és üzleti döntései során figyelembe vesz.

Co-funded by

The European Commission’s support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents, which reflect the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.